Любой метод переговоров можно оценить по трем критериям.
1. Переговоры должны привести к разумному соглашению, которое в допустимой степени отвечало бы законным интересам сторон, справедливо бы разрешало конфликт интересов, заключалось бы на длительный срок и которое принимало бы во внимание общие интересы всех участвующих в переговорах сторон.
2. Переговоры должны быть эффективными.
3. Переговоры должны улучшить, но уж ни в коем случае не испортить отношения между сторонами.

С одной стороны, последовательное занятие и сдача определенных позиций позволяет:

- показать другой стороне, чего вы хотите,
- обеспечивает опору в сложной и неопределенной ситуации,
- оно позволяет выработать условия приемлемого соглашения.

Однако с другой стороны, этих целей можно достичь и другими способами. Самое главное, позиционные сделки не помогают добиться основной задачи – достижения разумного соглашения, эффективного и взаимоприемлемого.

Почему? И какая альтернатива есть?

Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них, потому что у Вас возникает новый интерес – «сохранить лицо», по сути, согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон.

Жестко настаивая на своей позиции, вы пытаетесь повысить шансы на то, что достигнутое соглашение будет благоприятным для вас. С этой целью вы непримиримо стоите на своем, пытаетесь ввести в заблуждение другую сторону и лишь в крайнем случае соглашаетесь на минимальные уступки. Точно также ведет себя и другая сторона. И это существенно затягивает достижение соглашения. Чем более экстремальной является позиция сторон и чем меньше уступки, на которые они соглашаются, тем больше времени и усилий потребуется на выяснение возможности достижения согласия.
Скандалы, угрозы, каменное молчание – вот наиболее распространенные приемы ведения переговоров при позиционном торге.

Чрезмерное отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий. Каждая сторона старается принудить другую изменить свою позицию. «Я не собираюсь уступать. Или на футбол, или не идем никуда вообще». И это зачастую самым негативным образом сказывается на отношения сторон. Обида, возникшая в результате таких переговоров, может длиться годами.

А если за столом собрались представители трех, четырех, -надцати сторон? «Давайте распределять бюджет. Кому сколько стоит дать?». И каждый отстаивает свою позицию. И чем больше народу участвует в переговорах, тем более серьезными оказываются последствия активного отстаивания своих позиций, занятие жесткой позиции.

Деликатная же переговорная игра ведется с целью укрепления и поддержания отношений между сторонами. Но такое согласие не всегда оказывается разумным. Кроме того, такая манера ведения переговоров делает вас уязвимым перед тем, кто ведет жесткую игру и настойчиво отстаивает свою позицию.

Поэтому, с точки зрения критериев оценки, позиционный метод – не самый эффективный, хотя может вполне выполнять роль обструганной дубины в наборе плотника-домушника.

Однако если вам не нравится выбор между деликатной и жесткой системой ведения переговоров, вы можете изменить игру.

Если, читая эту статью, вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее – мягкий или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них.Измените игру.

В конце 80х годов прошлого столетия была разработана первая альтернатива позиционному торгу. Этот метод называется «Метод принципиальных переговоров», или «Стратегия «Выиграл-Выиграл». Этот метод направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям участников.
Его результативность была проверена временем так, что его до сих пор преподают и используют в качестве основной стратегии в дипломатических вопросах, переговорах в ситуациях социальной напряженности (террористы, самоубийцы, национально-расовые волнения, соседи), в качестве основы для эффективной межличностной коммуникации. Его преподают как основу лидерского поведения и управления в коллективе, о нем написаны тысячи, если не больше книг, в той или иной форме его можно встретить практически везде.

Этот метод основан на 4 принципах.
1. Люди. Отделяйте людей от проблемы.
2. Интересы. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
3. Варианты. Рассматривайте различные варианты, прежде чем окончательно решить, как же поступать.
4. Критерии. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Первый принцип связан с тем фактом, что люди – не компьютеры. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Фигурально, если не буквально, участники должны понять, что они работают рука об руку. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.

Каждому этому принципу соответствует свой “набор инструментов”.